음반, 연예기획사의 '멀티 레이블'이란?

음악사업의 멀티레이블 전략

연예기획사의 멀티레이블 전략은 하나의 대형 기획사가 여러 개의 독립적인 레이블을 운영하는 것을 의미한다. 이를 통해 다양한 장르와 스타일의 아티스트를 육성할 수 있다.

 

해외에서는 100년된 비즈니스 방식

음반시장과는 별개로 영화 및 지적재산권 사업 모두에 해당되는 비즈니스 구조 방식이다.

음반 산업에서는 그룹 산하 레이블이라고 불리는 것이라고 이해하면 된다.

 

대형 게임사는 이 구조적인 방식을 이미 오래전부터 구조상 어쩔 수 없이 구축했다고 보면 된다. 게임 회사의 경영을 맡던 대표 출신들이 기획사의 레이블 관리를 위해 스카웃되는 현상 또한 흔한 것이다. 또한 방송사 방송국도 비슷하게 스튜디오 체계로 바뀌어가고 있는 상태이다.

 

 

 

 

음반 산업에선 하나의 모기업이 산하에 다양한 형태의 군소 레이블을 두고 운영하는 경우를 종종 목격할 수 있다. 특히 해외 음반 업계에서 이와 같은 멀티 레이블 체제는 100여 년 가까이 가장 보편화된 운영 방식으로 활용되어 왔다.  

대표적인 글로벌 음반사 유니버설 뮤직 그룹만 하더라도 인터스코프-게펜-A&M, 아일랜드-데프 잼, 캐피톨, 리퍼블릭 등 다양한 업체를 거느리면서 사업을 확대하고 있다. 즉, 신생 레이블을 설립하거나 IP(지적재산권) 확보를 위해 타 회사를 인수하는 등의 방식으로 사세를 넓혀 나가는 것이다.   

 

 

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이 과정에선 단순히 음반 업체뿐만 아니라 또 다른 글로벌 그룹 워너브러더스 디스커버리처럼 영상, TV 및 기타 IT 분야 등 다양한 회사의 인수 합병과 설립이 이뤄지면서 복합적인 양상을 내비치기도 한다.  

한국 가요계 역시 이런 흐름을 참조해 멀티 레이블 체제를 벤치마킹하고 있다. 예를 들어 마마무 소속사 RBW가 젝스키스, 핑클, 카라 등을 배출한 DSP를 인수하고 WM(오마이걸, B1A4)을 품에 넣는 식이다.  

 

 

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멀티레이블 전략의 장점

다양성 확보: 각 레이블이 독립적으로 운영되어 다양한 장르와 스타일의 아티스트를 발굴할 수 있다.

시너지 효과: 대형 기획사의 자원과 노하우를 활용하여 각 레이블의 성장을 지원할 수 있다.

위험 분산: 특정 레이블의 실패 위험을 분산시킬 수 있다.

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멀티레이블 전략의 숙제

레이블 간 갈등: 각 레이블 간 경쟁 구도가 형성되어 내부 갈등이 발생할 수 있다.

음악 스타일 다양성 저하: 각 레이블이 독립적으로 운영되더라도 대형 기획사의 영향으로 유사한 스타일의 음악이 나올 수 있다.

트렌드 반영 어려움: 빠르게 변화하는 음악 트렌드를 각 레이블이 신속하게 반영하기 어려울 수 있다.

 

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멀티레이블 전략의 성공 사례

대표적인 멀티레이블 전략의 성공 사례로는 하이브(HYBE)를 들 수 있다. 하이브는 다양한 레이블을 운영하며 연간 2조 원 수준의 매출을 달성하고 있다. 이는 각 레이블의 독립성을 보장하면서도 대형 기획사의 자원을 활용할 수 있었기 때문이다.

 

그러나 하이브 내 자회사 어도어(ADOR)와의 갈등 사례에서 볼 수 있듯이, 멀티레이블 전략에는 여전히 해결해야 할 과제가 존재한다.

 

결론적으로, 연예기획사의 멀티레이블 전략은 다양성과 시너지 효과를 창출할 수 있지만, 레이블 간 갈등, 음악 스타일 다양성 저하, 트렌드 반영 어려움 등의 과제를 해결해야 한다. 하이브의 사례에서 볼 수 있듯이, 이러한 과제를 잘 극복한다면 멀티레이블 전략은 연예기획사의 성장을 이끌 수 있는 핵심 전략이 될 것이다.

 

 

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기존 대형 기획사, 멀티 레이블의 차이

SM, JYP 등 대규모 기획사들은 별도 법인 회사를 여러 곳으로 나누기 보단 1본부-2본부 식의 대규모 부서 조직 운영으로 이를 대체하고 있다. 이와 다르게 하이브는 가장 적극적으로 멀티 레이블 체제를 도입해 운영한다는 점에서 차이점이 있다.

방탄소년단을 만든 빅히트를 기본 삼아 쏘스뮤직, 플레디스, KOZ 등 이미 설립된 회사들을 차례로 인수한 데 이어 빌리프랩(CJ ENM과 합작 설립 후 지분 인수), 어도어 등을 신규 창업하는 과정이 지난 몇 년 사이 이뤄졌다.    

기존 업체들이 한 회사의 울타리 안에서 여러 아티스트들을 부서별로 배분해 이를 총괄하는 방식을 취한다면 하이브는 재벌그룹처럼 각 계열사 단위로 아티스트들의 활동을 관장하는 식의 틀을 마련한 것이다.

이와 같은 방식을 도입한 배경에는 특정 아티스트에 대한 의존도를 낮추면서 각 회사별 자율권을 부여함과 동시에 건전한 경쟁을 유발하고자 했던 의도가 깔려 있다.각 업체마다 별도의 대표이사 체제가 확립되어 든든한 자본력의 후원 속에 각자의 방식대로 회사를 운영하고 가수들의 성공을 이끌어냈다.  

 

 

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온갖 부작용이 생길 수 있다.

계열사간 협업 및 건전한 경쟁은 어느 순간 사라졌고 같은 식구들끼리 형제관계인 레이블 또한 이겨야 할 상대로 변질된 것이다. A사가 확보한 노하우가 타 회사 B레이블로 확산되어 시너지 효과를 얻는 것이 아니라 자신들만의 소유물처럼 자리 잡았다. 

대형 건물을 함께 쓰고 있지만 그 안에 다른 이해관계를 가진 법인들이 함께하는 구조. 계열사로서의 유대감은 실종되었고 그저 남남처럼 운영되는 현재 뜨거운  하이브 vs 어도어 갈등을 야기한 구조적 결함의 근본 원인이기도 하다.

 

어쨌거나 비즈니스의 명확함과 새끼들을 키운 레이블과의 호불호 감정싸움은 발생하게 된다. 게임 스튜디오끼리 경쟁하다가 실패한 스튜디오는 통으로 정리되는 사례도 마찬가지라고 볼 수 있다. 

 

안타깝지만 과욕으로 이길 수 없는 게임을 하는 레이블 사례

 

돈과 욕망이 너무 넘어서면 문제가 생긴다. 보통 그룹사는 지적재산권을 모두 가진 것이고 레이블은 자율경쟁의 독립성을 보장받는 것이다. 성공적인 보상은 그룹사가 레이블에게 보상해준다. 그런데 인간이라는 한계는 감정적인 비즈니스를 하다보면 욕망이 넘칠 수 있다. 그룹의 지적재산본질과 보상해준 배려를 잊고 도발을 일으킬 수는 있다. 법적으로는 대주주인 그룹사의 모든 권리소유이다. 레이블 사업이 명심해야할 부분이라고 볼 수 있다.

 

 

 

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